大家好，我是非常差異定位咨詢的創始人王成，今天為大家分享的是來自于特勞特戰略定位公司的一本書——《大決戰》。非常差異作為定位體系的倡行者非常關注，也很榮幸今天可以將自己的一些心得和共鳴分享給大家。

前段時間還聽一位客戶講說定位是不是也有問題啊，聽商學院的一些人講說定位已經不能解決企業真正的問題了。在這里呢我表達兩個觀點：

1、我自己也看過很多反定位的文章，認真看下來呢，就發現這些反定位的人根本不懂定位，簡單來說應該連一本定位的書都沒有完整的看完過，不過是借個定位話題讓自己出出名罷了。定位的系統性非常強，經過了在美國半個多世紀的理論和實踐沉淀，在對消費者的心智底層原理、品類界定、競爭格局的分析是所有的營銷學科里最為全面系統的。

2、品牌定位是整個企業戰略從制定到執行中的一個首要的核心，但在前期調研和落地環節中仍然會需要到像波特五力模型、商業模式設計、包括大家眾所周知的SWOT分析工具的支撐和輔助。但這和定位都不是沖突的，而是一種錦上添花的系統復合。專業的定位公司包括非常差異定位咨詢在實際做定位項目的時候其實都會有大量其他的包括商業模式在內的專業工具和理論模型做輔助，但最終的目的都會導向企業的品牌戰略定位以及如何落地定位。

OK！接下來回到今天的分享。

一、【大決戰的威力=位置+兵力+節奏】

商戰和軍事戰爭類似，軍事戰略的精華都是把敵人引入對自己最有優勢的位置，否之就是在對敵人有利的位置上進行決戰。“其次是在決定性的地點有盡可能多的軍隊投入戰斗。決定性地點+兵力優勢，無疑是最重要的條件。”取得勝利的方程式是位置和力量。

“兵力原則”，是所有戰爭原則中最基本的原則。所有那些可以以弱勝強的戰例，取勝的共同要點就是在總兵力不占優勢的情況下，讓自己的兵力在決戰地點超過敵人。

企業戰略定位的核心也是如此，第一個任務就在于選擇決戰的位置。

企業品牌戰略定位的核心，就是創造一種獨特、有利的定位。所以制定戰略實際上就是針對競爭力量建立防御，最高管理層的核心任務是制定戰路：界定并傳播公司獨特的定位（position），對內圍繞定位實現企業生產要素的新組合，把各項生產要素引向新用途新目標，對外通過定位高效顧客拓展，定位決定了購買。

“戰略節奏”是企業家設計戰略時要非常重視的環節。企業采取戰略行動，有時必須疾風驟雨，有時必須靜水深流；有時必須廣積糧、緩稱王，很多企業制定了正確的戰略，但是戰略部署的時候把優先順序搞錯了，一錯就全亂了。

例如，同樣是從根據地市場走向全國，當初加多寶從廣東出發“北伐”，原本每次考慮的都是進軍周邊省份，因為消費習慣比較接近，但是最終采取了“蛙跳戰略”，從廣東千里躍進，直取北京市場。

這就是戰略的節奏，結合企業真正要實現的經營目標和資源能力規劃營銷節奏，非常差異定位咨詢在服務成長型的企業時候非常重視推導企業對樣板市場的重視和打造，在這里分享我們項目規劃中的一句話給大家“做樣板市場的要慢、做全國市場要快”。

我們已從短缺經濟發展到了過剩經濟，每一項新冒出來的消費者需求，都會立刻吸引成百上千企業去滿足，滿足消費者需求，已經無法驅動企業繼續成長甚至生存。企業下一步的發展動力，必須從滿足消費者需求，轉向“主導一個獨一無二的優勢位置”，才有源源不斷的新動能。市場營銷的本質就是釋放競爭，所以只有通過定位才能更好地實現社會分工。

二、識別你已經占據的優勢位置

不少企業贏家未能準確判斷勝利的性質，失去鎖定和擴大戰果的良機。這又分成三種情況∶

第一種，是企業沒有意識到自己有可能占據一個主導位置，卻未能乘勝追擊發動大決戰去鎖定戰果。沒有想到如何發動大決戰。

第二種，是企業沒有正確認識到自己成功的真正原因。大哲學家李澤厚說.一個人只有正確理解和解釋了自己的存在，才真正存在。有些企業由于“暗合”定位原理，無意中占據了一個獨特有利的位置，但是企業并沒有真正認清這一點。無意中得到的位置，又在無意中失去。

第三種，是企業過早地放棄了使自己成功的定位。

在這里為大家分享一個非常差異服務的文具的項目，品牌名字叫做樂普升，在修正帶行業可說是在中國成立最早、專利最多、市場規模最大的修正帶專一品牌，在品質上也完全勝過全品類文具的代表品牌晨光，但在近幾年受到晨光以綜合文具品類以及渠道壟斷的競爭下，我們服務的樂普升差一點做出了跟隨競爭對手做品類延伸的戰略選擇，這樣的跟隨不但稀釋了品牌已經在修正帶領域建立的優勢，而且所延伸的品類在市場中也同樣不具備競爭力，在我們調研和分析之后達成的戰略則是：“品牌定位樂普升在修正帶領域的領導地位及價值，放棄延伸，鎖定和放大修正帶品類領導者定位，占據中國修正帶第一的位置是我們的企業經營第一目標。同時在達到頂峰之時推出其他品類的第二品牌。”

三、一詞占領心智

當企業為社會創造的是獨一無一、與眾不同的價值時，用戶就會給你一個詞來代表你獨特的成就。大家試想一下你喜歡的經常購買的那些品牌是不是正是如此，例如奔馳占據了聲望、寶馬代表了駕駛、小米代表了性價比、雨林代表了古樹茶、小罐茶代表了“累壞了的大師”、瓜子二手車占據了“直賣”。

深圳品牌戰略咨詢公司非常差異在服務成長型做定位的調研過程中，一定會問到的問題就是，你覺得我們企業經營了這么多年，顧客對我們的認知是什么？認為我們代表了什么？董事長總經理回答不了或者回答完以后，我們就再把公司高管召集起來，共同回答這個問題：我們公司在消費者心里到底代表了什么？用我們的專業術語講，就是企業在顧客心智中擁有什么樣的定位？最好能用一句話甚至一個詞寫出來，如果企業高管對企業應該在消費者心智中占領的位置都不能夠統一的話，怎么能夠要求消費者認同呢？

現在的顧客不再購買東西，而是選擇東西。企業家應該明白，我們所要做的最重要的工作，就是在顧客做出選擇的時候，我們要讓顧客選擇我們，而不是競爭對手。

大腦中有什么樣的范式，決定了你能看見什么東西。消費者的心理也是如此，品牌定位體系中有一句非常重要的理論叫做“把消費者心智中的價值要素轉變為企業的生產要素”，也就是說顧客頭腦中的概念決定了企業研發和營銷的機會。如何企業沒有可以與消費者可以共鳴的概念的統領，企業內部的運營、企業的產品與服務，顧客就視而不見。所以，企業經營中最重要的決策就是要在顧客心智中擁有一個什么概念，成為哪個代名詞。

我們經常勸企業家，如果你沒有在顧客頭腦里發現一個定位機會，或者你不能在顧客心智去創建一個品牌定位，即針對競爭確立優勢位置，這個事是沒有前途的。商戰不是產品之戰，而是認知之戰。商業世界里不存在客觀事實，顧客認知才是唯一的客觀事實。

如果我們不能在顧客頭腦里獲得一個定位，企業本質上是根本不存在的，因為顧客的心中沒有你。所以，面對新的時代，企業應該以新的哲學來規劃新的戰略，不能像原來一樣由內而外，把消費者的頭腦當一塊白板去寫，而要反過來，由外而內，以消費者心智中的認知為核心，決定企業要生產什么、賣什么。我們要賣一種服務或是一個產品，終極目標是要用戶心智中能夠接納它。

過去我們稱呼企業主叫廠長，然后到了稱呼為總經理，今天合格的第三代企業家應該被稱為戰略家！

肌肉型增長、肥肉型增長和腫瘤型增長。

企業家一定要識別出來這三種增長，不要以為所有的增長都是好的。用戶漲了就一定是好的嗎？用戶漲得快，銷售增長快，當然是好事。但是你要看清楚，有三類用戶。

一類用戶是沖著你定位來的用戶，這個用戶是真正的戰略性用戶，我們叫做肌肉型的增長。

一類用戶是偏離你定位的客戶，這種用戶的增長、生意的增長，那就是肥肉型的增長。他進來太多反而會給你添麻煩的，會拖住你，讓你負重前行。你的運營、你的資源，并不是為這部分用戶設計的，這部分用戶會給你帶來很多麻煩。

還有一類最可怕的、有一種用戶、有一種增長是在破壞你的定位，這種增長就是腫瘤型的增長，會讓你失去存在的理由。所以你不要看到增長就快樂。

企業追求增長，還是得回到正確的定位定義上來，企業真正需要的是圍繞定位的肌肉型增長，我們只有針對競爭確立的優勢位置，圍繞這個位置開發的成長才是我們真正需要的成長。這才是健康的、長久的。知道用這種戰略原則去判斷經營過程中的存在的選擇。

根據用戶心智中的定位，檢索我們企業的資源配置：哪些是符合了用戶給我們的定位，哪些是違背的。有違背定位的運營活動我們把它去除掉；吻合的，我們把它加強，從產品到價格、服務和渠道，方方面面的體驗都要進化，要迭代，讓用戶感覺到你占領這個定位是合法的，這樣用戶才會持續地選擇你。

如果你只是換一個說法，或者只是打個廣告而已，那這個企業就危險了。廣告是這么承諾的，然后用戶一體驗，發現不是這么回事，這個企業就會毀滅得非常快。

隨著技術越來越發達，企業供給的能力越來越強，但是最大的挑戰是，獲得用戶的接受越來越困難。任何一家企業，它的獲客成本都是越來越高。現在講“流量為王”，它的本質是什么？就是獲客成本越來越高。企業無論通過何種方式獲取用戶，都要思考用戶是沖著補貼來的還是沖著你的價值或者說定位來的？如果不能用定位來留存用戶的話，純粹靠買流量生存不可持續，用戶被補貼吸引而來，也會像水一樣流走。

定位先提升結構性效率，然后再提升運營績效。今天的市場競爭如此激烈，尤其作為成長型的企業一定避免在非戰略機會點上消耗企業的戰略競爭力量，正確定位是一個企業提高競爭力很重要的方法。當今的很多企業已經是定位的發燒友，但仍然存在著大量的“一看就懂，一用就錯”的普遍現象，核心原因還是：“非專業人士做了專業的事情”。決策的失誤才是一個企業最大的成本！

好了，本次的主題的分享就到此結束了，非常差異定位咨詢！一家聚焦于成長型企業的品牌定位戰略和定位營銷公司，以幫助有理想的企業把品牌做好為使命。