發射火箭的目的是發射衛星，從而實現國家對數據的精準傳送、偵查、監控氣象的最終目的，而現在很多的企業把發射火箭當成了目的本身，發射了火箭最后什么也沒有得到。移動互聯網、大數據等基礎設施的突飛猛進以及管理水平的不斷提升，品牌運營效率提升之快似乎坐上了火箭，使得企業品牌戰略當下可以隨時整合全球供應鏈，調動全球資源來滿足消費者的任何需求，讓跨界打劫變得更容易，市場也變得更加的激烈，最后的結果是效率得到了極大的提升同步帶來的卻是庫存壓力和外部無效供給增加，企業并沒有在市場上獲得競爭力。
原因何在？其本質是企業沒有厘清品牌運營效率和定位之下品牌運營配稱的區別。上世紀七八十年代，日本掀起了一場品牌運營效率和全面質量管理的革命，這在當時的弱競爭和供不應求的環境下，讓日本一躍成為世界第二大經濟體，但在當前大競爭的環境下，全面提升內部品牌運營效率，無法形成針對外部競爭戰略建立起與之相匹配的“運營配稱”系統，導致了日本巨頭陷入虧損，游走在破產的邊緣。
“運營配稱”系統，是基于差異化的品牌定位之下企業選擇一整套不同的運營活動，從而創建一種獨特價值的組合，其目的是實現差異化的戰略，形成競爭壁壘，是一種外部視角。而運營效率則是內部視角。
早在上世紀六十年代，現代管理學開創者德魯克就說過，企業當前已不能靠運營效率致勝，他談到企業的內部不存在利潤中心，只存在成本中心，企業需要把外部的成果界定好，再傳導到企業內部，通過內部的成本組織來達成外部的成果，而運營的配稱便是企業外部成果在企業內部的體現。在競爭沒有那么激烈的情況下，內部的運營效率的提升能帶來質量和成本優勢的相對領先，隨著競爭的加劇，各行業和企業之間的運營效率逐漸縮小，外部競爭的加劇會導致企業競爭優勢逐步喪失，因此當下企業厘清運營效率和運營配稱之間的差異至關重要。
首先運營配稱系統是基于外部的成果和競爭機會建立的，而提升企業運營效率是基于企業內部視角為考量。
基于內部視角的運營效率提升，可能會破壞原有的差異化的定位，削弱企業的外部競爭力。在2001年之前，光明乳業是中國乳業的領導者，它連續保持著銷售額的第一，液態奶市場第一，酸奶市場第一，收奶量的市場第一，盈利能力也是第一，巔峰時刻甚至接管了達能在中國的兩家企業，此時領導層為了加快增長步伐采取“輕資產戰略”，減少硬資產投入，通過輸入管理、技術和品牌獲取利潤，只專注于產品的研發、服務和品牌的推廣，短短幾年先后收購30多家地方乳品企業，包括天津的夢得、江西英雄、鄭州山盟等。
“輕資產戰略”的結果是實現了規模和效率的快速擴張與提升，始料未及的是，即便在企業內部運營效率碩果累累，卻忽視了外部問題的解決，沒有在外部競爭中取得足夠多的顧客來消化增長的產能，因而也沒有給企業帶來應有的業績，天津光明夢得乳品虧損408萬，江西光明英雄乳業股份更是虧損高達1799萬……光明在外部遇到了障礙，產品滯銷，保質期內賣不出去進行回爐加工，造成“回爐奶”和“早產奶”危機，造成多個城市銷量暴跌，短短半月其A股暴跌20%，由原來的行業領導者跌出前三。
而此時值得學習的是蒙牛和伊利，在光明忙著不斷的布局和重組時，針對非草原、非自然的都市化和工業化奶，向消費者訴求“大草原”的概念，強調自己“好奶出自大草原”的認知，一唱一和把呼和浩特往“中國奶都”上塑造，并在此戰略下建立起相應的運營配稱系統先后登陸央視，乳制品行業草原雙雄崛起。
再者運營配稱系統是一套有別于同行的差異化的運營活動，而企業提升運營效率是為了接近甚至趕超行業的標桿。
正如波特教授所說：“需求的差異不能轉化為有價值的定位，除非滿足這些需求的運營活動同樣存在一定的差異，否則同行的各個企業都能滿足同樣的需求，差異化的定位就無從談起”。
安全是消費者對汽車的基本訴求，不斷的提升產品品質，提升安全性能也是各個品牌方努力的方向，但是僅僅只是產品品質的提升沒有差異化的運營活動進行支撐，就無法轉化為有意義的定位，沃爾沃在消費者心智中之所以建立安全的認知，不僅僅只是在高端車里找到了有別于奔馳的“豪華”與寶馬的“駕駛”的差異化的定位，更是在于它有一系列的運營活動來支撐這一定位。在外觀的設計上，舍棄掉了美感，整體設計上走沉穩和結實的風格，略顯笨拙像一輛坦克，并在“安全”上持續投入，發明了32項主動或被動安全裝置推動安全成為美國交通安全標準，發明三點式安全帶、開創防側撞剛把結構，一次性整體成型，側翼的安全氣囊等，在公關上選擇汽車特技駕駛表演和碰撞演示等圍繞安全性能的活動展開公關等，廣告、公益活動、內部的組織架構等各個方面，都圍繞“安全”形成差異化的運營配稱系統，最終強化“安全”的認知，使其品牌在競爭中持續具備競爭力。
最后運營配稱系統的各個環節是相互協同加強，能最大化的形成競爭壁壘，阻止外部競爭者的模仿，而提升運營效率落實到。
在各個部門之間的動作相互之間缺乏觀聯性，而運營配稱可以建立密切相連的鏈條將跟隨者拒之門外。
西南航空就是最好的案例，成立之初便聚焦低價的“單一級艙”，并建立環環相扣且協同的運營配稱系統。由于票價低廉，它只在中等城市和大城市的二級機場提供短途的飛行，從而避免擁堵提高飛行頻次，實現“泊機15分鐘周轉”的高效運作機制，在“高效周轉”的指引下，西南航空統一引進單一機型波音737飛機，從而降低維護保養飛機和機組人員的培訓成本，短途低價飛行導致不和大型航空公司合作，不設中轉站，這樣就不會有托運行李和提供就餐的服務……這一系列的運營動作環環相扣，彼此協同加強，徹底形成自己的獨特的戰略區隔與競爭對手，也有效的防止了對手的模仿。
品牌運營配稱主要是基于戰略定位作出取舍，而品牌運營效率的提升則無關取舍。企業只有厘清了這兩者之間的區別，才能意識到有的時候從企業內部來看，提升運營效率的當務之急，但在某些情況下則會破壞品牌的差異化定位，降低品牌的市場競爭力。厘清二者之間的區別才有助于在打造品牌的實踐中，建立以定位為核心的運營配稱系統，真正發揮品牌戰略的價值提升競爭能力。