貝殼脫胎于鏈家，從鏈家到貝殼，鏈家創始人左暉認為，“貝殼做的事情，就是以店長和經紀人為中心在重筑整個行業生態，這個改變會是非常大的。”那么，從鏈家轉型而來的貝殼，到底做了哪些重要的改變？鏈家貝殼的品牌策劃與定位是什么？將面臨哪些新的品牌戰略定位方面的風險和挑戰？

鏈家貝殼的品牌策劃與定位1：用數據改變行業

通過技術的方式打破現有的壁壘，抓住用戶痛點是“貝殼找房”要做的。所以在貝殼找房平臺上集合了各種不同的從業者，從業者可在一宗交易中“扮演”一個或多個角色，發揚“比較優勢”使自己利益最大化。這本身遵循的就是經濟社會“分工”優勢最大化的模式，正是將業務流程拆細的過程，細分房源和客源，同時，通過線上數據化，當房源和客源不斷增多的時候，技術的匹配成功率也就越高，從而形成網絡效應。

公開信息就顯示：一個鏈家門店所有的成交客戶中，2019年有八成客戶來自線上，二成來自門店的自然來訪，到2020年，這個比例變成了九成來自線上，一成來自門店。

鏈家在2015年攻占上海的時候就花了很多成本投入到擴張門店上，如今卻是瘋狂投入廣告，占據各個搜索入口。之后貝殼的戰略定位就是要占據所有線上用戶，進而壟斷所有的線上流量。

鏈家貝殼的品牌策劃與定位2：打造新的增長空間

貝殼僅僅依托鏈家18年的積累并不足以打造一個令房地產江湖所覬覦的模式，鏈家要想在資源、資金以及大佬云集的行業里破圈廚衛，就要打破行業既有的連接模式。而數據對于鏈家來說，是其進軍未來的得力工具。所以作為真正推出貝殼平臺的操盤手，對資源進行重置鏈接就是企業發展的應用之義。

事實上不難看出，貝殼平臺將業務流程拆細的過程及其細分房源和客源的過程，是最大限度地連接擁有客源的互聯網流量巨頭，擁有房源（以及客源）的房地產中介機構，連接買方和賣方，房主和租客，但困難就出在連接“房地產中介機構”上。

產業互聯網要實現的是：降低隨機性，讓好產品被高頻交易，讓好服務被高頻發生——這也是貝殼模式要實現的目標和效果。由此，作為“經紀人合作網絡”的“貝殼找房”平臺，給出在行業內交付了一個中介費的分配方案。這是一套頂層設計的利益分配，其最大意義就是將流程透明化，極大地吸引了全國各地中小經紀公司的加盟。

鏈家貝殼的品牌策劃與定位3：多元化業務發展有望形成新的利潤池

針對市場分散，經紀門店和經紀人不愿共享房產信息和資源，導致房產銷售環節冗長、復雜，服務效率較低，客戶對經紀人缺乏信任等問題，自2008年開始，貝殼就在數據端開始建立和豐富“房屋詞典”，其中包含真實且獨特的房地產清單，截至2020年6月30日，房屋詞典涵蓋了約2.26億個房屋，成為中國最全面的房屋數據庫。

從本質上看，貝殼找房試圖以“真房源樓盤字典”以及ACN經紀人協作機制打破行業壁壘。雖然協作之后經紀人每次賣房分到的錢會更少，但隨著效率的提升，以及更多房源和客源的加入，最終每個參與者的收入被認為會更多，這也正是ACN模式不斷發展的邏輯。從更本質上來說，貝殼要做的，應該是通過ACN連接不斷打造的信息基礎建設，最終實現全產業鏈上的商業服務。

據業內人士透露，“新興業務包括貝殼平臺提供的金融、房屋裝修等服務，主流分配比例是‘二八開’，經紀人拿二、貝殼平臺拿八，邊際貢獻率可能會超過80%。”未來，這些新興業務會演變成什么樣，是否會如京東下的“京東數科”“京東物流”“京東健康”一樣發展成新的“蓓蕾”或獨角獸，仍然未為可知。

鏈家貝殼的品牌策劃與定位3：周期性行業里的反周期操作

反周期行業，就意味著企業的表現和經濟周期負相關或者不相關。地產商的模式創新鮮有觸及反周期能力的建設，但在房地產交易和服務市場上，左暉等一手創辦的貝殼集團卻以其平臺模式開始探尋反周期性的運營能力。一個企業選擇了平臺模式，可以在一定程度上實現抗經濟周期和行業周期的效果，但同時也意味著放棄了暴利的可能，只能依靠提升平臺紅利盈利。

鏈家和貝殼在長達20年的創業期間做了哪些反周期性的操作：

1、2008年，全球金融危機，鏈家斥巨資引入IBM做品牌戰略定位咨詢，實現了對一種房產中介機構的彎道超車；

2、2015年，房地產進入低潮期，鏈家收并購了一系列中介公司，用兩年時間打造成為當時國內最大的中介公司；

3、此后不再繼續門店擴張模式，反而在人員和數據建設上做大量投入，打造數據端的能力。

鏈家這個反周期性操作的目標就是依托信息基礎建設，打造一家中國最大的房地產交易和服務平臺，打造房地產全產業鏈上的服務模式。

只要企業能夠在交易效率和服務品質方面提升，就可以不斷提高盈利能力，只要不去指望外延紅利，鏈家貝殼的品牌策劃與定位依托平臺盈利的模式就會產生相對經濟周期或行業周期更為穩定可持續的收入。